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如何降低初创“死亡率”?

来源:网络 作者: 人气:4410 发布时间:2019-11-15 10:14:31

照片来源@未播放

文|申生,作者|虞照

要点:

成功创业的先决条件是在浪潮的帮助下找到发展公司的合适时机。

卓越源于专注,创业团队应该始终专注于核心目标,从小事做起。

用户需求决定成败,我们应该知道如何发现需求,而不是创造需求。

一个开拓和奋斗的时代正站在我们面前。

在美国硅谷,90%接受天使投资和种子投资的初创企业都未能进入第一轮,更别说生意兴隆了。

在中国,企业家和投资者的数量在过去的四五年里增加了一百倍。然而,从结果来看,形容词“九死一生”可能高估了初创企业的成功概率。

创业不容易,创新更难。

在2017年3月出版的《让大象飞翔》一书中,作者史蒂文·霍夫曼(Steven Hoffman)提出了他的观点,即创新不是简单明了的,也不是一个线性过程。创新是一个不可预测、不合理且难以置信的过程。

正因为如此,太多的人和企业将在创新中失败。这和“让大象飞”一样难。

问题是,当商业环境良好时,空气出口上方的一切都是可能的。风口不再打开时,大象还能飞吗?

霍夫曼毕业于美国南加州大学。作为一名持续的企业家,霍夫曼先后创立了移动娱乐公司、互动媒体公司和软件开发公司。他也是硅谷最著名的投资者之一。同时,霍夫曼还是福布斯杂志第一大企业孵化器——创立者空间的创始人。在硅谷,许多人亲切地称他为“霍夫曼上尉”。

在过去的几十年里,霍夫曼经常穿梭于中美之间,与不同的企业家、投资者和政府官员交谈,并从中国企业家那里积累了大量的第一手经验。

可以说霍夫曼有很多观察和思考,从创业团队的人员配置到创业融资的成败,到团队的高效管理,从企业家的心理素质到企业家的独特视野,再到企业赖以生存的基础。

如何创造出深受用户喜爱的产品?如何增加初创企业的成功几率?如何将公司提供的产品和服务保持在市场的前沿?霍夫曼在他的书《让大象飞翔》中给出了详细的答案。

霍夫曼认为,如果你想提高初创企业的成功率,方向非常重要,创始人必须首先找到正确的开始时间。其次,团队需要专注于核心目标,从小事做起,因为成功的起点比预期的要小得多。最后但同样重要的是,真正的创新者需要识别客户的真正需求,并能够以竞争对手无法达到的方式满足他们。

创业的正确时机就像推动初创企业前进的浪潮。如果时机不对,企业家就没有成功的机会。

霍夫曼认为,“波浪携带的能量不可低估。这股浪潮或趋势可以将一家小型初创企业转变成一家能够改变世界的大型企业。”

初创企业可能有一个好主意,但不管这个主意有多有希望,过早或过晚意味着最终失败。即使这家初创企业拥有最好的管理团队,获得了风险投资提供的大量弹药,在各个层面都有良好的关系,但如果世界还没有为他们提供的产品做好准备,那么这家企业就永远走不了多远。

例如,网络泡沫时期建立的在线杂货店webvan。当时,它从红杉资本(Sequoia Capital)、软银(Softbank)、高盛(Goldman Sachs)、雅虎等知名基金和企业等一些著名投资公司获得了近8亿美元,上市时也获得了3.75亿美元。

Webvan筹集了10多亿美元,但最终在2001年宣布破产。

可以说,webvan的创造力非常有前途,但就时机而言,公司成立得太早了。首先,日常生活用品的标准化程度很低。其次,即使在1999年的美国,也没有人准备好从互联网上购买这些东西。由于这股浪潮远未到来,大象韦伯凡注定不会“从地面起飞”。

然而,抓住这股浪潮的企业的发展成果不会像webvan那样令人不满意。例如:

Zynga公司曾经开发了一款流行的“偷蔬菜”游戏。

波浪或趋势的美妙之处在于它们可以完全重塑商业形式。每当新浪潮袭来,前进道路上的所有陈规定型观念都将不复存在,陈规定型观念的消失将不可避免地带来新的机遇。

当然,不要太关注特定的潮流或趋势。因为这一波或趋势本身并不是最重要的,即使你错过了这一波,下一波总会到来。

俗话说,“不要坠入爱河,沉湎于前进”。对企业家来说,关注下一波远胜于追赶过去。回头看岸上毫无生气的浪花是没有意义的。不管过去的浪潮有多大,它毕竟已经过去了,创新永远属于未来。

从历史经验来看,因想做得太多而失败的初创企业数量远远超过因做得太少而失败的案例数量。

许多企业家甚至投资者都会陷入一个误区,即抱着远大的理想,却永远不知道如何真正推出客户需要的产品。

那些将目标设定为平台和产业链的公司都没有例外地生存下来。事实上,尽管许多成功的初创企业最终确实改变了世界,但在它们早期,情况往往并非如此。通常,那些成功的初创企业会先处理相对较小的问题,但只有到了后期,事情才会变得明朗,最初的想法也会变得非常大。

因此,初创企业的创始人应该首先关注产品的核心功能,然后从核心中衍生出来,而不是相反。一般来说,真正突破性的产品在发布时几乎不可能变得完美,但是经常需要多次迭代。此外,产品越有创新性和实验性,需要的迭代次数就越多。

霍夫曼甚至建议,初创企业一开始只设计一种“最简单可行”的产品。该产品只能为用户提供核心价值,而不能提供其他任何东西。

数据显示,当从公司的核心优势向外扩张时,成功的机会往往会大大提高。贝恩对1850家企业的研究表明,最有利可图和最可持续的增长是由企业突破其核心业务的界限并进入邻近的市场空间带来的。

这项研究还表明,当一家企业试图推出新方法时,新计划有75%的失败几率。然而,从他们的核心优势出发,如果他们使用一个可复制的模型,他们成功的概率平均会翻倍到50%。

以谷歌为例,它最大的成功来自于从核心向邻近地区扩张过程中的创新。

对于初创企业来说,仅仅介绍目标客户真正想要的就足够了。如果这还不足以建立一个真正的企业,那么创始人应该意识到是时候放弃这个项目,从头开始了。

很难确认客户的真正需求,更难找到一家公司来满足他们的需求。真正的创新者需要识别客户的真正需求,并能够以竞争对手无法做到的方式满足他们。

在这个过程中,特别重要的是要注意:发现需求,而不是创造需求。

如果你是企业家,那么你应该仔细考虑你的产品给顾客带来的最重要的东西是什么?然后把你99%的时间和精力花在这件最重要的事情上。所有其他功能应在以后考虑。假设这条路不能通过,那么其他任何东西也可以。这与您添加了多少新功能无关。

一个典型的陷阱是,对于一个没人关心的问题,我们会想出一个近乎完美的解决方案。霍夫曼对这个问题的类比很生动:所有失败的初创公司都声称已经制造了打开宝箱的钥匙,但他们不知道宝箱在哪里;成功的初创公司将首先发现是否有宝藏,然后以各种方式打开它。

霍夫曼还提到创始人必须避免“卖方综合症”。这种疾病的表现是,创新团队不仅不再倾听客户的声音,还开始销售模式。他们的任务已经变成获得客户对他们现有方法的肯定,而不是继续观察和学习以满足客户的实际需求。

大多数时候,初创企业的创始人不再听客户在说什么,而是尽力说服客户他们的产品提供了最好的解决方案。他们会走得更远,也就是直接过滤掉客户的负面反馈,但这种行为只会阻碍团队的进步,公司可能永远无法开拓市场。

一般来说,初创企业在大公司面前通常没有任何明显的优势,但它最大的优势是“不亏不亏”。在公司发展的早期,没有客户,没有营业收入,当然也没有限制。我不在乎它是否会完全扰乱市场。

事实上,如果一家初创企业能够生产与较大竞争对手向市场提供的产品相同的产品,并且能够以较低的价格出售,甚至免费赠送,那么对于任何企业家来说,这将是一生一次的机会。

但是大公司没有这样的选择。其中大多数已经是上市公司,对股东负责。即使运营收入下降10%,也是一场灾难,因为这足以压低股价,让首席执行官走人。

很少有上市公司能够容忍其他公司以更低的价格扰乱其市场。资本市场的投资者对这些公司有严格的限制,它们的经营收入和利润只能在预期中继续上升。

因此,在激烈的竞争中,那些能够把握时代潮流、愿意从小事做起、致力于解决实际用户需求的团队往往具有更大的发展潜力。

霍夫曼还就如何提高初创企业的成功率给出了建议。他认为一个公司的创业团队可以从以下五个方面赢得竞争。

创始人应该有这样的想法,他们不受现有商业模式的限制,而是敢于创新和重写商业规则,甚至从竞争对手那里窃取市场。

霍夫曼认为,商业模式的创新是研究游戏规则,然后通过打破、改变和扭曲规则系统地“欺骗”。此外,只有重写脚本,初创企业才能获得某些优势,甚至在未来接管数十亿美元的市场。

Airbnb是许多初创企业中的“神童”,它创造了一个经典的颠覆性市场。该公司的商业模式是成功的,因为它切入了一个有价值但从未触及的资源:用户自己的家。

与传统酒店相比,airbnb的住宿服务通过让每个人在家中租用闲置空间,为用户提供了更多的位置、更好的价格和更多的服务选择。他们的双边市场对竞争对手来说很容易捍卫,也很难攻击:提供闲置空间的业主越多,airbnb吸引的客户就越多,吸引的客户就越多,业主就越愿意注册加入。

数据非常关键。没有数据,团队谈论的只是胡乱猜测,不可避免地会浪费大量的时间和金钱。

然而,被忽视的数据就像隐藏在水下的冰山。为了防止公司像泰坦尼克号一样沉没,创始人应该让团队成员从第一天开始关注相关数据。

例如,instagram建立后,团队采取的最关键步骤是仔细分析用户的数据,了解哪些有效,哪些无效。因此,他们删除了原始产品表单中的所有其他功能,只保留了数据告诉他们和用户最喜欢的“社交共享”和“照片过滤”两项,instagram因此顺利起飞。

创新是认知的颠覆和重组,提升认知的唯一途径是不断尝试犯错和改变内在观念。因此,真正重要的不是你的产品进入市场的速度,而是你学习的速度。只有了解市场真正需要什么,你才能推出成功的产品。

霍夫曼说,“那些取得巨大成就的人不仅在重塑世界,也在重塑自己。他们永远不会让自己变得毫无生气,也不会接受人类自身永远不会改变的观点。他们总是相信,如果他们想做,那么他们肯定能做,并且对一切都有强烈的好奇心。”

首先,创始人需要创造一种“宽容的文化”。这种文化不仅需要接受失败,还包括愚蠢的观点、低级错误、对立的想法和不必要的花费。不管团队成员的意见看起来多么疯狂或不正统,提出这些意见的人都不应该受到批评。

其次,创始人应该鼓励团队成员积极参与公司的业务,促进员工之间的合作。研究表明,人们对彼此越开放,越容易被接受,他们的合作就越好,他们的集体感就越强。例如,谷歌已经建立了一种“包容性企业文化”,在这种文化中,每个人都可以积极参与,而不必担心被批评或失去现有职位。

最后,所有团队成员都应该“踢”他们心中根深蒂固的自以为是。要建立创新文化,团队不应该有上帝的阴谋。不管他们有多聪明或知识渊博,他们都不应该认为自己知道所有问题的答案。每个人都需要接受“大多数时候每个人都会犯错”的事实,并承认不理解某些问题通常是创新的最佳开端,这样团队才能接受非正统的解决方案并产生新的想法。

只有当创始人把失败作为创新行动的核心,坦诚面对失败,而不是用各种方法掩盖失败时,他们才能带领企业走向未来的成功。

失败是创新过程中必不可少的组成部分,因为失败会带来经验教训、迭代、适应和通过反复迭代和学习过程建立的新思想。几乎所有的创新都来自以前失败的教训,最可怕的是团队没有从失败中获得新的见解。

面对失败,谷歌做得特别好。它甚至庆祝失败。

阿斯特罗·泰勒是谷歌X实验室的负责人。他不仅在每次失败后祝贺他的团队,而且经常给那些早期失败的项目团队奖金和额外的假期。

他这样做是因为“谷歌的目标是让团队尽早失败,这样他们就可以立即转向其他可能成功的项目。这可以节省时间和金钱,并释放员工来支持一些新项目和承担更大的风险。”

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